FRACTIONAL MODEL MARCELO MORESCO

El modelo fractional nació en mercados como Estados Unidos y Europa, donde empresas medianas empezaron a incorporar directores senior part-time en lugar de full-time o de tercerizar en consultoras. En los últimos años se instaló también en Argentina, Chile, Uruguay y Colombia, a medida que más PyMEs entienden que la brecha no es de presupuesto sino de dirección.

Un Fractional CMO gobierna la estrategia de marca, marketing y equipo o agencia. Un Fractional Director General gobierna el rumbo del negocio completo: estructura, equipo directivo y resultados. En ambos casos, la figura trabaja un número acotado de días por semana, se integra al comité de dirección y responde por resultados concretos — no entrega un informe y se va.

La diferencia central con un empleado full-time no es solo el costo: es que se trata de experiencia ya probada en otras compañías, que entra a operar desde la primera semana, sin curva de aprendizaje ni proceso de selección.

Es un error común pensar que contratar un fractional es lo mismo que contratar una consultora o subir el presupuesto de una agencia. Son roles distintos y se complementan, no se reemplazan.

Una consultora diagnostica y recomienda: entrega un análisis, una estrategia o un plan, y después la empresa decide si lo ejecuta y con qué equipo. Una agencia ejecuta lo que se le pide, dentro del alcance que se contrató. Ninguna de las dos tiene, por diseño, la responsabilidad de gobernar el resultado de negocio ni un asiento fijo en la mesa de dirección.

Un fractional sí. Define la estrategia, ordena a los equipos y agencias que ya tenés, prioriza la inversión y rinde cuentas junto al resto del comité de dirección — con la misma exigencia que tendría un director full-time. No es un proveedor externo más: es dirección.

El costo de un retainer fractional depende de tres variables principales: la cantidad de días por semana, el alcance del rol (marketing, dirección general, o ambos) y la complejidad del negocio o sector. Se cobra como retainer mensual para servicios continuos, o como fee cerrado para proyectos con plazo definido.

La comparación justa no es contra un sueldo bruto: es contra el costo total de incorporar un directivo full-time, que incluye salario, cargas sociales, beneficios, el costo y tiempo de una búsqueda ejecutiva, y el riesgo de una incorporación que no funcione. En términos generales, un fractional representa una fracción de ese costo total, porque solo pagás por el tiempo y el foco que tu empresa realmente necesita hoy.

Por eso suele ser el punto de entrada natural para una PyME que quiere profesionalizar su dirección sin comprometerse todavía a una estructura fija.

Estas son diez señales frecuentes en empresas que están gastando en marketing o en gestión, pero sin una dirección senior que lo gobierne:

1. El día a día devora la agenda y nadie piensa el negocio a doce meses.
2. Nadie mide con rigor si las decisiones de negocio o de marketing valieron la pena.
3. La marca dejó de representar lo que la empresa es hoy.
4. Lo que la empresa dice, hace y lo que el mercado percibe cuentan historias distintas.
5. Hay agencias o proveedores, pero nadie senior audita si su trabajo genera resultado de negocio.
6. Las decisiones importantes se posponen porque no hay un responsable claro que las cierre.
7. El equipo comercial o de marketing opera sin un líder que lo forme y lo ordene.
8. Se evaluó incorporar un director full-time, pero el presupuesto o el momento no cerraron.
9. Hay temas de fondo — societarios, familiares, de sucesión — que frenan decisiones de negocio.
10. La empresa creció, pero la estructura de dirección quedó como estaba hace años.

Ninguna de estas señales se resuelve gastando más. Se resuelven con alguien senior que ordene la estrategia antes de la próxima decisión importante.

Antes de aumentar la inversión en shopper marketing o retail media, toda empresa que vende a través de retailers o marketplaces debería poder responder estas siete preguntas:

1. ¿Tenemos una estrategia formal de shopper marketing, o decisiones sueltas por retailer?
2. ¿Sabemos con precisión cuánto invertimos en retail media y qué retorno nos da cada canal?
3. ¿La inversión en medios del retailer está conectada con la estrategia de marca general, o va por su cuenta?
4. ¿Medimos contribución a sell-out, o solo a sell-in?
5. ¿Negociamos los términos con cada retailer desde una posición de datos propios, o aceptamos lo que nos ofrecen?
6. ¿La ejecución en el punto de venta refleja lo que se planificó, o se diluye en el camino?
7. ¿Hay alguien senior responsable de esta inversión, o queda repartida entre trade, marketing y ventas sin un dueño claro?

Cuando la respuesta a varias de estas preguntas es incierta, el problema rara vez es de presupuesto: es de dirección y de método.